Grundstruktur der Feasiblility Study

Diese Punkte sollten in ihrer Analyse f�r die Machbarkeit ihrer Unternehmung betrachtet, beschrieben und ausgewertet werden:

 

1.      Was ist das Produkt?
2.      Gibt es einen Markt und wie sieht er aus?
          a)      Wo ist der Markt?
          b)      Wie gro� ist der Markt?
          c)      Welche Besonderheiten hat der Markt?
          d)      Wer sind unsere Konkurrenten?
3.      Welches Marktpotential habe ich / mein Produkt? (Marktpotentialanalyse)
4.      Wie und womit komme ich in den Markt?
5.      Was habe ich, was brauche ich noch? (Soll/ Ist Analyse der Ressourcen, Jahresplanung, Erkl�rung, Unternehmenszyklus / Wachstum)
6.      Was muss ich k�nnen? (Hart- / Softskills, Seminare)
7.      Alleine oder im Team?

� kommt man zur Beantwortung der 5 W�s des Gr�ndungsplans:

Was soll angeboten werden?
Wo soll angeboten werden?
Wie soll angeboten werden?
Wer soll gr�nden?
Wann soll gegr�ndet werden?

 

1.      Was zeichnet mein Produkt bzw. meine Dienstleistung aus?

Es ist �u�erst wichtig sich nicht nur dar�ber bewusst zu sein, was das Produkt genau ist und was es genau kann, mindestens genauso wichtig ist es sich dar�ber im klaren zu sein, wie sich das Produkt von anderen konkurrierenden Produkten unterscheidet (Unique Selling Porp.). Produktdifferenzierung kann auf vielen Wegen erfolgen und man unterscheidet grunds�tzlich zwischen Produktdifferenzierung (-) und Servicedifferenzierung (�).                                                                                                                

 

2.      Gibt es einen Markt und wie sieht er aus?
a)      Die Frage nach dem Wo ist wichtig f�r die Wahl des Standorts. M�rkte lassen sich jedoch oftmals nicht genau physisch festlegen. Gerade im Zeitalter des Internets und der Globalisierung ist die Definition eines Marktes schwieriger geworden. Wichtig ist, sich klar zu machen ob sich der physische Standort des jungen Unternehmens mit dem Markt �berschneiden muss oder nicht. Bei der Wahl �ber den Standort sollten die Standortfaktoren beachtet werden.

b)      Bei der Feststellung der Gr��e unseres Marktes m�ssen wir vor allem auf die folgenden Parameter achten:

-  Wie viele Mitbewerber gibt es?
-  Wie viele Kunden/ Nachfrager gibt es (five forces)?
-  Welche Mengen bin ich im Stande abzusetzen?

c)      Hierbei wird grunds�tzlich zwischen den drei Charakteren eines wachsenden Marktes, eines stagnierenden Marktes und eines schrumpfenden Marktes unterschieden. Weiterhin sind auch Faktoren wie die Verhandlungsst�rke und Abh�ngigkeit von potentiellen Kunden und potentiellen Lieferanten mit abzuw�gen. Ist es ein schnelllebiger Markt, ist es ein hoch innovativer Markt und was ist das Durchschnittsalter der Produkte, um nur einige Beispiele zu nennen.

d)      Zu den Konkurrenten z�hlen meist nicht nur die, die auf den ersten Blick offensichtlich sind und das gleiche bzw. ein �hnliches Produkt vertreiben. So muss man sich z.B. auch dar�ber Gedanken machen, ob man mit seinem Produkt eventuell andere Produkte verdr�ngt, die zwar nicht identisch sind, aber den gleichen Zweck erf�llen. Ein klassisches Beispiel f�r ein Substitut ist Margarine anstelle von Butter zu kaufen. Aus diesem Grund sollte man sich nicht nur fragen, wer meine Konkurrenten (direkt oder indirekt) sind, sondern auch wie viele sind es, wie gro� sind sie und vor allem welche Macht und Angebote besitzen sie, mich aus dem Wettbewerb heraus zu dr�ngen?

 

3.      Welches Marktpotential habe ich?

Um zu kl�ren welches Marktpotential vorhanden ist, sollte man sich noch einmal dar�ber bewusst werden was Marktpotential �berhaupt bedeutet.  Es definiert die obere Nachfragegrenze auf dem zu untersuchenden Markt. Das eigene Potential h�ngt dann davon ab, auf welcher Art von Markt ich mich befinde. Auf einem (1.) wachsenden Markt mit weiterhin guten Wachstumschancen sollte sich mein eigenes Potential (Produktion, Innovation, Forschung und Entwicklung) an das Marktpotential anpassen und dieses immer ber�cksichtigen. Auf (2.) schrumpfenden oder (3.) stagnierenden M�rkten hingegen wird mein eigenes Potential dadurch definiert in wie weit ich es schaffe, durch interne Ma�nahmen wie Preisgestaltung, Preisdurchsetzung, Kostenkontrolle und �hnliche Determinanten mich in meiner Marktposition zu behaupten bzw. auszuweiten.

 

4.      Wie und womit komme ich in den Markt?

Um diese Frage zu kl�ren sollte man vielleicht dar�ber nachdenken, welche Hilfen es in Form von Know How oder Finanzmitteln gibt und wie ich an diese herankommen kann. Beispielsweise sammeln und einsetzten von Know How kann durch eine Kooperation mit einer Firma erreicht werden die Beispielsweise relativ gleiche Fertigungsprozesse benutz wie wir es in Zukunft gerne tun w�rden, dabei jedoch ein v�llig anderes Produkt herstellt und somit keine Gefahr in uns sieht und bereit ist ihr Wissen f�r gewisse sp�tere Gef�lligkeiten oder gegen Geld zu teilen. Eine andere M�glichkeit sind die sogenannten Business Angel, welche sich oft nicht nur als wirtschaftliche Berater zur Verf�gung stellen, sondern oft auch �ber freie finanzielle Mittel verf�gen die sie als Investitionskapital zur Verf�gung stellen. Denn gerade in der Startphase ist es oftmals  sehr schwierig das n�tige Kapital allein von Banken zu bekommen, vor allem dann wenn noch keine Sicherheiten zur Verf�gung stehen.
Nat�rlich ist es auch weiterhin unabdingbar zu wissen, welche Investitionen erforderlich sind um in einem Markt Fu� zu fassen. Die Investitionen lassen sich hierbei im �bertragenen Sinne grob in drei verschiedene Kostenarten unterteilen:

o   Gr�ndungskosten
o   Laufende Kosten, die den Gesch�ftsbetrieb am Laufen halten und �berwiegend eine fixen Charakter haben
o   Produktionskosten, die durch Outputfluktuationen eher einen variablen Charakter aufweisen.

 

5.      Was habe ich, was brauche ich noch?

Um das herauszufinden vergleichen wir einfach das, was wir bereits an Kapital und Know How besitzen mit dem was wir ben�tigen um so unseren noch anfallenden Bedarf feststellen zu k�nnen (einfache Soll-Ist Analyse). Die Planung dieses Bedarfs sollte auch ber�cksichtigen, dass jungen Unternehmen in der Regel von der Gr�ndungsphase an bis zu drei Jahren nach ihrer Gr�ndung noch keinen positiven Ertrag erwirtschaften. Somit sollte die erste Bedarfsplanung zeitlich so ausgelegt sein bis ein m�glicher Break-even Point erreicht ist und die Kosten ganz alleine durch das Unternehmen getragen werden k�nnen.

 

6.      Was muss ich k�nnen?

Neben der �berpr�fung der Machbarkeit der Gesch�ftsidee ist es ebenso wichtig seine eigenen F�higkeiten f�r F�hrungs- und Managementaufgaben sowie auf Marketing und Vertrieb zu �berpr�fen. Fundamentale wirtschaftwissenschaftliche Grundkenntnisse sind nicht nur vorteilhaft, sondern von absoluter Notwendigkeit um ein Unternehmen zu gr�nden. Angefangen von der Wahl der Gesellschaftsform, �ber die Buchf�hrung bis hin zur betrieblichen Steuererkl�rung. Au�erdem ist ein allgemein ausgepr�gtes Gef�hl f�r wirtschaftliches Handeln sehr wichtig um den �berblick zu behalten. Hierbei wird auch oft zwischen Hard- und Soft Skills unterschieden die f�r einen Manager wichtig sind.

 

7.      Alleine oder im Team?

Bei einer Unternehmensgr�ndung muss grunds�tzlich der absolute Wille vorhanden sein sich der Unternehmung zu verschreiben, was auch sehr oft damit verbunden ist. Trotzdem kann es sein, dass die eigenen F�higkeiten oder Kapazit�ten nicht auslangen um die Unternehmung erfolgreich zu starten, durch diesen Hintergrund sollte man abw�gen ob es nicht vielleicht besser ist ein Team zu bilden. Hierdurch wird nicht nur das Know How und die Kapazit�t erweitert, sondern auch das unternehmerische Risiko geteilt.